¿Eres B Corp? Te contamos en 5 pasos cómo puedes acompañar a otras empresas a formar parte del movimiento: el caso de Abac Capital

En febrero de 2021, en Abac nos convertimos en empresa B Corp, pasando a ser la primera firma de capital privado del mid-market español en formar parte de este movimiento.

El estándar se superó tras un riguroso proceso para completar la Evaluación de Impacto B (BIA, por sus siglas en inglés) de B Lab −a través de la cual las empresas del mundo pueden medir y gestionar su impacto social, ambiental y de buen gobierno− e implementar mejoras en áreas clave de desempeño durante 2020. Diez meses después de iniciar el procedimiento, completamos con éxito la verificación y nos convertimos en B Corp con una puntuación de 94 puntos.

Sin duda, fue un gran hito con el que validamos el firme compromiso de Abac con la creación de valor sostenible, y nos animó a seguir impulsando una nueva generación de organizaciones que alinean el éxito de su negocio con el bienestar del entorno en el que operan. ¿Cómo lo hicimos? Predicando con el ejemplo y promoviendo el estándar B Corp entre la industria del private equity y nuestras compañías en cartera, mediante la puesta en marcha de un programa que tiene como fin integrar buenas prácticas, así como medir y gestionar el impacto de nuestras compañías participadas.

A continuación, resumimos en cinco puntos qué pasos fueron necesarios para implementar la medición de impacto y alcanzar el estándar B Corp, tomando como ejemplo el caso de la participada Motocard, líder español en la distribución de equipamiento para motoristas.

1.- Introducción al movimiento B Corp

En primer lugar, los equipos de Abac y B Lab Spain establecimos una estructura intensa de colaboraciones para crear un Programa de Gestión del Impacto para la cartera del fondo. Entre las acciones que se llevaron a cabo, cabe destacar una formación interna a las participadas para introducirlas en el movimiento B Corp y, más en concreto, a la herramienta de evaluación BIA. A raíz de este encuentro se puso en marcha, durante cuatro meses, el mencionado Programa de Gestión del Impacto para acompañar a las empresas en el proceso de evaluación y definir un plan de mejora, así como empezar el camino para ser una B Corp. 

Este primer paso fue fundamental para que, a través de una sesión didáctica y colaborativa, las compañías entendieran por qué es necesario integrar este tipo de procesos, respondiendo así a la demanda social de un mundo empresarial más inclusivo y sostenible e influyendo positivamente en las personas y la sociedad.

2.- Preparación para la implementación del BIA 

Una vez las participadas fueron conscientes del rol transformador que pueden tener en la sociedad y su entorno, arrancamos la implementación del BIA con Motocard, designando, en primer término, un equipo creado exclusivamente para este proyecto, constituido por la CEO, la Sustainability Champion y la directora de operaciones de la compañía. 

El objetivo inicial era, a través del BIA, obtener un diagnóstico de su esfuerzo en sostenibilidad e identificar oportunidades de mejora. Cada una de las integrantes del equipo tenía un rol y objetivos claramente definidos, así como un porcentaje de su tiempo reservado para controlar, con toda garantía, la evolución de la medición. 

Es preciso señalar que el carácter holístico y transformador del BIA afecta a cinco pilares diferentes de la organización y, por tanto, requiere de un liderazgo manifiesto por parte de la alta dirección. En este sentido, el rol e involucración directa de la CEO de Motocard, Silvia Bach, fue fundamental para posicionar el proyecto como estratégico y avanzar la transformación de la compañía. 

3.- Realización de la evaluación preliminar

Un mes después, el equipo de Motocard completó el BIA por primera vez logrando una puntuación preliminar de 42 puntos. Una de las claves de esta fase consistió en organizar minuciosamente el trabajo desde el inicio.

Las diferentes cuestiones a responder en el BIA por parte de la empresa se dividieron internamente en tres grandes bloques, clasificados bajo los criterios ASG, que se asignaron a cada una de las integrantes del equipo. La CEO dirigió el área de gobernanza, la Sustainability Champion la de sostenibilidad y, por último, la directora de operaciones fue la encargada de supervisar el ámbito de medio ambiente.

El equipo se reunía semanalmente para recopilar información y hacer un seguimiento del estado de todas las respuestas de los diferentes bloques, así como del progreso de las acciones puestas en marcha para avanzar en el plan.

Es importante destacar que el primer proceso de respuesta de la herramienta requiere de múltiples lecturas de las preguntas para su correcta comprensión. Revisar las preguntas y compartir su interpretación entre las integrantes del equipo ayudó a Motocard a identificar posibles soluciones y a pensar de forma más ambiciosa sobre hitos a alcanzar.   

4.- Identificación de las áreas de mejora y definición del plan

Una vez conocido el resultado de la evaluación, Motocard se centró en las cuestiones más estratégicas y en las que el impacto en la puntuación era mayor (es decir, donde la organización podía alcanzar el 100% de los puntos disponibles). En esta etapa fue crucial la capacidad de materializar y poner por escrito aspectos que ya formaban parte de la cultura de Motocard. En este sentido, el hecho de haber definido previamente un propósito corporativo −centrado en el compromiso con la diversidad y la seguridad vial− y haber construido una estrategia en torno a él, ayudó a la empresa a avanzar más rápidamente. Y es que el estándar B Corp no solo valora las medidas operativas con impacto positivo, sino que puntúa generosamente el impacto asociado al modelo de negocio y al propósito de la empresa.

Motocard estableció una implantación de cuatro meses de duración de las propuestas identificadas en el BIA, de las que se realizó un seguimiento semanal liderado por la CEO para priorizar las acciones a llevar a cabo y observar los avances de las mismas.

Para garantizar el buen curso de la estrategia fue de vital importancia contar con el compromiso de los equipos y situar el plan como el proyecto prioritario del trimestre.

5.- Sprint final

Todo este proceso permitió a Motocard escalar en puntos, hasta los 70, situándose más cerca del umbral marcado (80 puntos). No obstante, todavía había margen para mejorar, poniendo el foco en cuestiones en las que había más posibilidades de incrementar el rendimiento.

En este punto fue crítico mantener, en todo momento, al equipo informado, mediante encuentros y comunicaciones periódicas, y, sobre todo, motivado para que se sintiera libre a la hora de sugerir ideas que ayudaran a mejorar el desempeño de la organización: ¡teníamos entre manos hacer de Motocard una compañía pionera en su sector en la creación de valor social y ambiental!

Tras unas semanas de trabajo, Motocard consiguió finalmente alcanzar el estándar para aplicar a ser B Corp con 84,8 puntos. La compañía estaba preparada para embarcarse en el siguiente capítulo hacia lograr ser B Corp.

Todo este recorrido no solo sirvió para acreditar el compromiso de Motocard con la sostenibilidad, sino que también fue un proyecto que cambió radicalmente la forma de trabajar y pensar en la compañía. Una muestra de ello fue el incremento en el número de propuestas por parte de empleados y empleadas que sigue habiendo para seguir mejorando y alineándose con B Corp. En este sentido, queremos destacar, una vez más, la importancia de la involucración directa de la CEO de la compañía para que ser B Corp pase a formar parte de la cultura y el core de la organización.

El trabajo realizado conjuntamente entre Motocard, Abac Capital y B Lab es solo un ejemplo de cómo las compañías del movimiento B Corp pueden seguir sumando una vez han alcanzado el estándar, ya sea relatando su experiencia como acompañando a filiales, empresas proveedoras, compañías del sector o, como en este caso, a su cartera de participadas en su camino hacia el cambio.

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English Version:

Are you B Corp material? Here are five steps to help other companies join the B Corp movement: the Abac Capital case study

Abac obtained B Corp certification in February 2021, so becoming the first private equity firm in the Spanish middle market to join the movement.

Certification entailed surmounting B Lab’s stringent B Impact Assessment (BIA) process - designed to enable businesses around the world to measure and manage their impact along environmental, social and governance dimensions - and implementing improvements in key impact areas throughout 2020. Ten months after embarking on the programme, we successfully completed the verification process, becoming a B Corp with a score of 94 points.

Certification was without question a major milestone for us, constituting tangible validation of our firm commitment to creating sustainable value. It has encouraged us to continue to foster a new generation of organisations that balance profit with purpose. How did we do it? Preaching by example and promoting the B Corp standard within the private equity sector and across our portfolio by rolling out a programme designed to embed best practices and measure and manage our investees’ impact.

Below we synthesise the five steps we had to follow to implement impact measurement methodology and achieve B Corp certification using the example provided by one of our investees, Motocard, Spain’s leading motorbike gear retailer.

1.- Introduction to the B Corp movement

Firstly, the Abac and B Lab Spain teams set up a structure for close collaboration in order to create an Impact Management Programme for the fund’s portfolio. Among actions taken, we would highlight the provision of training to the investees to introduce them to the B Corp movement in general and the BIA tool in particular. After that initial contact with the movement, the next four months were taken up by implementation of that Impact Management Programme in order to help the various businesses with the assessment process, definition of a roadmap and start of the work needed to become a B Corp.

This first step - organisation of an educational and collaborative session - was vital to providing the companies with a deep understanding of why it is necessary to embrace processes like these and so respond to demand in society for a business world that is more inclusive and sustainable and capable of having a positive impact on people and the planet.

2.- Preparation for implementation of the BIA

Once the investees were aware of their ability to play a transformational role in society and their communities, we kicked off implementation of BIA with Motocard, designating first and foremost a special-purpose project team made up of the company’s CEO, Sustainability Champion and COO.

The initial goal, via the BIA, was to arrive at an initial diagnosis of the company’s sustainability footprint and identify areas for improvement. Each member of the team was assigned a well-defined role and set of objectives and a percentage of time to be set aside in order to ensure the successful deployment of the assessment process.

It is important to stress the fact that the holistic and transformational nature of the BIA encompasses five different impact areas, so requiring senior management to display leadership. Indeed the role and direct involvement of Motocard’s CEO, Silvia Bach, was key to positioning the project as a strategic initiative and to furthering the company’s transformational thrust.

3.- Performance of a preliminary assessment

One month later, the Motocard team completed the BIA for the first time, obtaining a preliminary score of 42 points. One of the key aspects of this phase was to organise the workload meticulously from the outset.

The various questions companies have to answer in the course of the BIA were divided internally into three major blocks articulated around ESG criteria, allocating one block to each team member. The CEO headed up governance, the Sustainability Champion took charge of sustainability and the COO supervised the environmental reporting effort.

The team met weekly to gather information and monitor the status of all the responses needed for each block, as well as progress on the initiatives rolled out to advance on execution of the plan.

It is important to point out that answering the questions needed for the BIA tool for the first time requires reading the questions many times to ensure accurate comprehension. Revising the questions and sharing interpretations among the team members helped Motocard to identify solutions and think bigger about the milestones to aim for.

4.- Identification of the areas for improvement and definition of the plan

Once they learned the result of the preliminary assessment, Motocard set itself to focusing on the more strategic matters with greater scope for lifting its score (i.e., the impact areas in which the organisation could attain 100% of the available points). During that phase it was crucial to be able to crystallise and set down in writing aspects that were already part of Motocard’s culture. The fact of having already defined a corporate purpose, one that was focused on a commitment to diversity and road safety, and having articulated a strategy around it, helped the company make faster progress. The thing is that the B Corp standard does not only score operational aspects with a positive impact but also gives generous scores to the specific positive impact derived from the business models and corporate purpose.

Motocard set itself a four-month timeframe for implementing the proposals identified as a result of the first BIA, a process which was monitored weekly by the CEO in order to prioritise the actions to be taken and take stock of the progress made towards the various milestones.

To ensure successful execution of the strategy, the commitment of the entire team and prioritisation of the initiative for the quarter were vital.

5.- Final sprint

That process enabled Motocard to boost its score to 70 points, edging in on the required threshold (80 points). However, there was still room for improvement by shining the spotlight on the matters where there was more scope for unlocking additional points.

At this juncture it was critical to keep the team informed at all times - via meetings and regular briefings - and, most importantly, to make sure everyone felt free to make suggestions about how to improve the organisation’s performance: after all, we had the opportunity, no less, to make Motocard a sector pioneer in terms of social and environmental value creation!

After weeks of work, Motocard finally obtained the level needed to apply for B Corp certification, scoring 84.8 points. The company was ready to embark on the next chapter of the B Corp path.

Not only did the entire journey evidence Motocard's commitment to sustainability, but it radically changed the way the company works and thinks. That is tangible in the fact that the company’s employees continue to suggest new ideas for improving and aligning with the B Corp movement. Once again we would highlight the importance of Motocard’s CEO’s involvement in making B Corp a core part of the organisation’s culture and essence.

The joint efforts of Motocard, Abac Capital and B Lab are just one example of how B Corps can continue to make a difference after obtaining certification, either by telling their stories or helping subsidiaries, suppliers, sector peers or, as in this case, investees, advance on their paths to change.

*To see the complete Motocard case study click on this link.

¿Quieres leer el case study completo de Motocard?

¡Descubre más sobre cómo Abac Capital ayudó a Motorcard a ser B Corp!

Este artículo está escrito por Anna Pellicer, Venture & Sustainability Analyst en Abac Capital, una gestora de fondos de capital privado (private equity) que invierte en compañías españolas de tamaño medio con potencial internacional.